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柳传志是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。在长达30年的时间里,他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。他用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队,培养了一批年轻的企业家。他总结出九种人具有领导气质,十种人不适合做管理者。


  


五种人具有领导气质

1、能带兵打硬仗和胜仗的人

中国的民营企业,上有政策羁绊,下有家族宗派作祟,很容易“营养不良”,走起路来时常要半步跌,孱弱得如同婴儿一般。这个时候,就要依靠一个自强不息的团队来助跑,才能在无数次竞争中始终保持领先地位。管理者应该要有军人的气质和作风,还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。

在企业内部发挥团队的作用,不是要在危机来时“抱团取暖”,而是要转变为学习型团队,及时总结经验和教训,扬长避短,不断修正战略、强化执行力,以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。 

2、能慧眼识人和培育人的人

企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要,团队中的每个成员的素质也非常重要。管理者是企业的表率,企业选人一要看人品,二要看专业才能。搭建好企业内的经营管理班子,选好人才,用好人才,珍惜人才,才是管理好企业的根本!

在日常经营中,企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛;而没有人才,则是朽木不折,悲观厌世。企业发展需要人才,人才是利润最高的“商品”,“能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才,但主要是三种人才:能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势,具备一眼看到底的能力,制定战略的人。

德才兼备的人才不是天生就长成的,而是要“赛”出来的,也就是通过具体的工作实践来遴选优秀人才。中国缺人才吗?中国缺伯乐吗?中国缺留住人才、用好人才的机制吗?人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德,还有能力。人才的训练和培养永远是在“赛马中识别好马。”

人才临危受命方显雄才大略,“折腾”是检验人才的标准。所谓折腾就是困难、麻烦,还有各种未知领域的困扰。但凡是人才,都能妥善解决这些问题。人才除了要信誉好、能折腾之外,还要有主人意识。
 


  


3、懂得运用斯巴达克方阵的人

斯巴达克方阵是一个战术阵形:每个士兵身穿铠甲,戴头盔,一手持大圆盾,一手持长矛,作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形,前排士兵一起将长矛放平,后排将长矛架在前排肩膀上,构成一面矛墙,一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注重进攻,只要占据有利地形(即国际环境),就能达到“一夫当关,万夫莫开”的效果。打造斯巴达克方阵,就要一层一层落实,激励和带动员工执行联想集团的战略,先局部带动,再整体联动。人的带动就是夯实一层撒一层土,夯实了再撒一层。

打造斯巴达克方阵,除了内部带动之外,还可以引入“空降兵”,以增强进攻能力。不过,“空降兵”需要进行必要的文化磨合。空降兵有两个特点,一是有国际视野,二是有较好的专业背景。没有他们的到来,联想是做不了大事的,是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合,主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同,就会坏了大事,甚至会功亏一篑。

4、具有乌龟学习思想的人

企业的学习是团队的学习,团队在认识与实践过程中获取经验和知识,掌握经济发展和管理规律,以实现自我超越,在竞争中领跑对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因,巧妙利用竞争环境打胜仗、打翻身仗。乌龟要做两件事情:一是向兔子学习,培养兔子的基因;二是利用赛跑的环境,比如在沼泽地里赛跑,才能获胜。

一流的人才都是善于总结的。企业里的人才要注意学习、善于总结,企业团队持续创新性学习,才能令竞争对手胆寒。战略型人才的养成,先要“缝鞋垫”做好基础工作,再做“西装”走专业化、国际化路线。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理,不能一开始就给他一块上等毛料做西服,而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤,然后再做长裤、衬衣,最后才是做西装,不能拔苗助长,操之过急。

5、能舍小家为大家的人

联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”以保基业长青,这是企业家很不容易达到的高度。没有家族的家族企业,就是说对企业的所有权进行改造,不能让某个家族单独拥有,而是利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。联想要办一个长久的公司,在我卸任以后依然能发展得很好,让没有家族的企业像家族企业一样的血脉传承。


  


如果把权力拿到手里,控制力全在我这儿,那别人能努力干吗?所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度,都给人家留有足够的空间和舞台,他才能当主人,这个事业才能承续,我也才能按照我自己预定的方式去生活。为什么不要“家族”?因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾等,都会妨碍企业人才的发展。企业是要有主人的,但在联想我们不会让家族存在。

联想打造成没有家族的家族企业,就要让核心团队成员通过股权分配获得更多利益,再通过授权,充分发挥他们的学习能力和创造力。还将公司业务划分出制造、研发、销售、投资等几个方面,给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台,让团队成员获得全方位的尊重和满足。


  


十种人不适合做管理者


经过三十多年的企业经营管理实践,柳传志认为在联想的管理体系中,有十种人不适合做团队管理者,这对于所有中国企业在选择使用企业干部方面应该有所启示。

1、把个人利益时时放在第一位的人。这种人不会给企业营造“公平、公正、公开”的平台,会制造团队矛盾,不适合做管理者。

2、心胸狭窄之人。只要下属不经意得错,他就想办法找机会报复或者把别人扫地出门。

3、喜欢在企业内部拉帮结派之人。喜欢搞自己的小团队,这样会严重影响大团队的凝聚力、和谐,不适合做管理者。

4、喜欢欺上瞒下之人。自己管理上犯错误不及时改正,而是想方设法隐瞒事实的真象,甚至要下属与自己同流合污或者想方设法不让上司、下属于知道自己犯的错误,有的甚至要下属帮自己承担责任。

5、表里不一的人。从表面看是好人,素质很高,尤其是在上级的眼里,非常会装,其他部门的人与他接触少,也是一味的装,但是在小团队中他的下属敢怒而不敢言,只要把事件说到老板那儿,凭着老板对该人的信任,到最后千错万错,都是别人的错。

6、做事没计划的人。想到哪做到哪,做任何事情都比别人慢半拍,严重影响企业的效益。

7、做事不讲原则,随意性很强的人。今天让下属们这样做,明天让下属们那样做,做错事都是下属们的责任。

8、喜欢揽权,又不落实工作,不解决问题的人。有些企业的所味功臣,平时不上进,不学习,权力一大堆,但不拿来开展工作,而是拿来显威望,严重阻碍企业的发展。

9、做事喜欢情绪化之人。心情好时做事做得非常好,心情不好时什么事都不做,只知道向下属发脾气。

10、不尊重科学、不爱学习、不喜欢接受新的事物,因为自己的愚昧,而影响工作的人。


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